Yksi tapa rakentaa uusi organisaatiomalli

Erään kunnan nuorisopalvelun organisaatiomuutoksen vaihtoehtoja selvitettiin Juveniassa tilaustyönä syksyllä 2021. Tavoitteena oli kartoittaa yhdessä henkilöstön kanssa nuorisopalveluiden nykytilanne ja näkemykset tulevasta sekä luoda kerätyllä ja olemassa olevalla tutkitulla tiedolla ehdotus uudeksi organisaatiomalliksi.

Tässä artikkelissa kuvataan organisaatiomallin rakentamisen tapa. Lopuksi pohditaan, miten henkilöstön kanssa yhdessä tehden vaikutti lopputulokseen.

Lähtökohtanamme selvityksen tekijöinä oli olla nuorisopalveluiden henkilöstölle helposti tavoitettavissa. Halusimme olla luomassa kulttuuria, jossa jokaisella on mahdollisuus tuoda äänensä kuuluviin itselleen sopivalla tavalla. Yksikään asia ei saisi jäädä tulematta esille sen takia, että emme huomaisi kysyä jotain oleellista.

Mallia luotiin yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa huomioiden erilaiset rajoittavat resurssit.

Vaihe 1. Kysely henkilöstölle

Nuorisopalveluiden henkilöstölle lähetettiin sähköpostitse Webropol-kyselylomake. Kyselyllä oli kaksi tavoitetta. Ensimmäinen tavoite oli saada henkilöstöltä näkemyksiä organisaation kehitystarpeista. Toinen tavoite oli antaa henkilöstölle paikka, jossa voi purkaa omia hyviä kokemuksiaan ja tuntemuksiaan haasteista, joita on työssään kohdannut.

Koska kyselyyn vastasivat käytännössä kaikki tutkittavan joukon jäsenet, myös pienemmät erot vastauksissa kuvasivat todellista tilannetta. Laadullisia ja määrällisiä analyysimenetelmiä käytettiinkin nimenomaan laajempien trendien tunnistamiseen ja aineiston tiivistämiseen selkeiksi tuloksiksi.

Kyselylle asetetut tavoitteet onnistuivat hyvin ja aineistosta muodostui tärkeä tuki seuraaviin vaiheisiin.

Vaihe 2.  Yhteinen World Café

World Café -menetelmää sovellettiin muodossa, jossa viisi valittua teemaa jaettiin käsiteltäväksi niin, että jokaista teemaa työstettiin kahdessa eri pöydässä. Ensimmäiset kaksi kierrosta pöytäryhmät pysyivät samoina. Kolmannella kierroksella jokainen osallistuja sai itsenäisesti valita, mihin teemaan halusi perehtyä viimeisen kierroksen ajan.  Teemat valittiin kyselyn vastauksista nostettujen teemojen ja ongelmakohtien perusteella.

Valittu menetelmä lisäsi moniäänisyyttä ja ideoiden runsautta, kun tutkijat saivat aineistoksi jokaisesta teemasta kolmen eri ihmisjoukon kehittämät muistiinpanot. Teemojen määrä antoi osallistujille valinnanvaraa, mikä saattoi parantaa työskentelyn motivaatiota. Työpajan jälkeen aineisto koostettiin ja lähetettiin henkilöstön Teams-alustalle vielä kommentoitavaksi.

Palaute työpajasta oli positiivista, ja osallistujat kertoivat tulleensa kuulluiksi. Osa olisi mielellään työskennellyt asian parissa pidempäänkin. Kolmessa tunnissa saatiin selvityksen kannalta riittävästi aineistoa työn jatkamiseksi.

Vaihe 3. Kirjallisuuskatsaus ja fokusryhmähaastattelu

Aineistosta löytyneet haasteet, tarpeet ja toiveet ohjasivat kirjallisuuskatsausta. Tähän asti kerätty aineisto käytiin vielä läpi kokonaisuutena ja sen kuvaamia tarpeita peilattiin olemassa oleviin organisaatiomalleihin ja johtamistyyleihin sekä aiheen kirjallisuuteen.

Kun ehdotettava organisaatiomalli ja johtamistyyli oli valittu, kutsuttiin nuoriso-ohjaajia vielä fokusryhmähaastatteluun. Haastattelun kannalta oli olennaista, että keskustelijat omasivat näkökulmia nuorisotyön työmuotojen eri puolilta, eivätkä olleet kaikki samasta työtiimistä.

Fokusryhmän keskustelu terävöitti ehdotettavaa organisaatiomallia ja vaikutti myös sen viestinnälliseen muotoon. Haastateltavien motivaatio vaikuttaa hyvän mallin luontiin loi aidon kehittämismyönteisen tilanteen.

Vaihe 4. Lopullisen mallin muodostaminen ja esittely

Lopuksi ehdotettava organisaatiomalli luonnosteltiin raportiksi, jossa esitettiin nykytilan kuvaus, perustelut ehdotetuille muutoksille ja ehdotettu malli. Raportin sisältö esiteltiin henkilöstölle sekä nuorisopalveluista vastaavalle lautakunnalle.

Lopuksi

Muutos oli nuorisopalveluissa ajallisesti otollinen. Henkilöstö oli kokonaisuudessaan motivoitunut uudistukseen ja näkemyksiä toimivasta organisaatiosta oli paljon. Alusta asti olikin selkeää, että uuden organisaatiomallin pitää osata hyödyntää henkilöstön asiantuntijuus ja toimia innostavana ja mahdollistavana alustana eri tilanteissa.

Organisaatio tarvitsi rakenteita, mutta ei vahvaa hierarkiaa. Henkilöstön voimakas palo ja tarve saada toteuttaa omaa työtään ja luoda sille toimivia rakenteita oli vahvaa. Uusi ehdotettu organisaatiomalli onnistuikin vain sillä, että koko henkilöstö sai olla mukana luomassa uutta ja kaikkien ääni tuli kuulluksi.